O que é o turnaround de uma empresa?

Em Portugal, a difícil situação em que vivem muitas empresas, principalmente as pequenas e médias, leva a que seja necessário que as empresas se posicionem face às mudanças rápidas, à competição e à crise. A crise é atribuída a um conjunto factores especificamente nacionais e a factores de ordem internacional.

Num processo de reestruturação, toda a organização deve assumir-se como uma organização que aprende para que os erros cometidos não se repitam, para além de que as aprendizagens propiciadas pelo processo de reestruturação devem ser impregnados pela organização.

Há que saber identificar os sinais de crise numa empresa, o que implica executivos e uma liderança capazes,  em tempos de maiores dificuldades. Como sinais mais visíveis de uma crise podemos, entre outros, ter: os prejuízos e o endividamento, a diminuição da rentabilidade ou do investimento, aumentos de custos, quebra de vendas ou redução de quotas de mercado, variações anormais de stocks, grandes flutuações da capitalização, a deterioração da imagem. Algumas crises nas empresas podem dever-se a vários factores como a ausência de uma missão clara e de um plano estratégico, ao estilo de liderança, falta de preparação para responder aos desafios externos, a questões financeiras, redução de preços, a alterações do mercado, à perda de clientes, falhas no desenvolvimento de produtos, estrutura de distribuição inadequada, tributação, ou até, em alguns casos, a um crescimento acelerado.

A reestruturação, que passa muitas vezes pelo downsizing, implica a uma recuperação para que seja possível voltar aos lucros e à estabilidade. Pode a empresa decidir que deve contratar um especialista externo para apoiar ou liderar a reestruturação. É importante que se defina qual o seu papel sob pena de se assistir a um desbaratar das energias numa situação difícil. Pode defender-se que um especialista em turnaround pode trazer novas competências para a organização e poderá ser mais objectivo com vantagens na implementação das soluções junto de todos os stakeholders.

Vários são os modos de estruturar as etapas de turnaround de uma empresa. Podemos, sistematizá-las em sete passos:

1. Decidir sobre a liderança

Deverá verificar-se se a recuperação deve ser feita pela actual liderança ou se deve ser entregue a especialistas em turnaround com o afastamento da anterior liderança. Se for tomada a decisão de manter a liderança pode decidir-se que é necessário um maior acompanhamento ou controlo por especialistas ou consultores externos. Para escolher um profissional externo que apoie, ou lidere, a recuperação da empresa, há que definir o perfil de quem se pretende contratar, o salário, condições de trabalho, tipo de relação e o poder na empresa, a definição clara e escrita de objectivos sob pena de se estar a juntar um novo problema aos já existentes.

2. Diagnóstico

Há que identificar os pontos fracos e fortes da empresa, identificar os problemas e hierarquizá-los em função da sua importância, podendo envolver-se desde já os interessados, até porque é necessário começar desde logo a chamar as pessoas necessárias para o sucesso da recuperação. O diagnóstico deverá abranger os níveis estratégico, económico financeiro, organizacional, operacional. Inclui processos e fluxo de produção, inovação, a posição no mercado, as vendas e marketing, serviço ao cliente, os objectivos e mudança.

Este diagnóstico tem em vista desenvolver um plano de recuperação, nalguns casos será mais um plano de sobrevivência, muitas vezes envolvendo o downsizing.

3. Desenvolver um plano estratégico e de negócios

Este plano pode incluir o planeamento de emergência para estabilização que implique medidas duras para estancar o declínio. É importante que seja um plano escrito para aprovação pelos proprietários da empresa. É importante que se inclua: as medidas a tomar, cronograma e o custo financeiro. Planeando-se o desenvolvimento, deverá existir também uma quantificação com indicadores. A gestão da mudança é também um ponto importante de reflexão.

A partir do diagnóstico realizado e da reflexão sobre o core business da empresa, deverá reflectir-se sobre o mercado, os clientes actuais e futuros, definir o mercado e o segmento em que pretende actuar no futuro, definir os produtos actuais e os novos a lançar, o marketing mix, estimar volume e valor de vendas, a estrutura da distribuição e das vendas, processos e stocks. Sendo viável, deve a empresa concentrar-se na sua viabilização prazo, reposicionando-se e adaptando a produção e os produtos, se for necessário.

4. Comunicar com o staff

Todo o satff, que é quem irá executar o plano, deve ser informado, o mais cedo possível, acerca do diagnóstico da situação e do plano de estratégia e de negócios, embora se possa decidir-se uma comunicação mais ajustada aos diversos segmentos. Podemos iniciar essa comunicação com o grupo de funcionários que se considere ser chave para o sucesso do plano.

5. Comunicar com fornecedores, clientes e outros stakeholders

O diagnóstico da situação e do plano de estabilização deverá também ser comunicada, de modo adequado, a fornecedores, clientes e outros stakeholders como os bancos. Pretende-se assegurar a confiança, ganhá-los para o processo de turnaround e procurer apoio para o future, tendo em viata assegurar que não tomem posições e medidas que dificultem a execução do plano. Resolver rapidamente algumas das questões mais prementes contribuirá para aumentar a credibilidade e a adesão ao processo de reestruturação.

6. Implementar, acompanhar e avaliar medidas

A empresa deve implementar mudanças e medidas concretas para ir ao encontro dos novos objectivos. Exige-se uma liderança da mudança, também para vencer as naturais resistências. A persuasão deve ser utilizada sem se descurar a necessária firmeza. Os pequenos triunfos devem ser comunicados como marcos num rumo para a recuperação da empresa.

Staff e stakeholders devem continuar a ser envolvidos, pois como primeiras medidas, tenta-se muitas vezes, uma melhor gestão de créditos e pagamentos, a liquidação de efectivos não utilizados, stocks, trabalho redundantes ou em excesso.

Os resultados devem ser medidos em relação a indicadores financeiros e não financeiros. O staff, e os satakeholders, deve ir sendo esclarecido acerca das mudanças e medidas correctivas que se forem tomando.

7. Retornar aos lucros

A fase final da recuperação é a mais longa pois a empresa está concentrada no seu desenvolvimento e não sobretudo na correcção de problemas. Novos produtos são introduzidos, em relação com a empresa e o mercado, há maior atenção ao cliente. Todo o staff, curadas as feridas, pode agora ter uma maior confiança e uma atitude mais positiva. Consolidação dos sucessos e aprofundamento da reestruturação empresarial.

Podemos concluir que, para o sucesso do turnaround, este não pode ser obtido a partir da simples ausência de prejuízos, pois há que assegurar lucros que renumerem de modo mínimo e razoável o capital investido mas também que a empresa se apresente viável no longo prazo.